Cómo Aumentar El Rendimiento De Los Directivos Resumen

1. Los Fundamentos de la Producción: Entregando un Desayuno El Huevo a Tres Minutos Para comprender los principios de producción, considera la tarea de preparar un desayuno que incluya un huevo a tres minutos, tostadas y café. El objetivo es entregar estos elementos simultáneamente con un nivel de calidad aceptable y un coste mínimo. Lograr esto requiere una cuidadosa sincronización, ya que el huevo es el elemento más crítico y que más tiempo consume. El flujo de trabajo debe estar estructurado en torno al tiempo de preparación más largo para asegurar una entrega sincronizada sin recursos de cocina ociosos ni exceso de inventario. Principio del Paso Limitante Identificar el "paso limitante", o la etapa que consume más tiempo, es crucial para la planificación. En el caso del desayuno, el huevo es el factor limitante; por lo tanto, el proceso de preparación en general se diseña en torno a él. Este principio se aplica de manera más amplia, como en la contratación de graduados universitarios, donde las costosas visitas de candidatos dictan el flujo del proceso. Operaciones de Producción Existen tres tipos esenciales de operaciones de producción: fabricación por procesos (cambio de materiales), ensamblaje (combinación de componentes) y prueba (evaluación de calidad). Estos conceptos son aplicables a diversas actividades, incluyendo la formación en ventas y el desarrollo de software. Complicaciones en la Producción En la práctica, problemas logísticos como la limitación de equipos pueden alterar el flujo de producción, creando colas y retrasos. Las estrategias de gestión pueden involucrar la especialización de tareas, la adición de equipos o el ajuste de flujos de trabajo para optimizar la eficiencia. Comprender los compromisos entre coste y productividad es clave para mantener una operación equilibrada. Añadiendo Valor A medida que los materiales avanzan a través de la producción, su valor aumenta. Los problemas deben detectarse en la etapa de menor valor para minimizar costos. Por ejemplo, filtrar componentes defectuosos al inicio de cualquier proceso previene gastos adicionales más adelante. 2. Gestionando la Fábrica de Desayunos: Indicadores como Herramienta Clave Importancia de los Indicadores La gestión eficaz de una fábrica de desayunos depende de indicadores clave de rendimiento. Las métricas deseadas incluyen pronósticos de ventas, inventarios de materias primas, condiciones del equipo, niveles de mano de obra y evaluaciones de calidad. El monitoreo regular de estos indicadores ayuda a anticipar problemas potenciales antes de que se agraven. El Concepto de Caja Negra La fábrica de desayunos puede visualizarse como una "caja negra" que incorpora insumos (materias primas y mano de obra) y produce salidas (desayunos terminados). Entender los procesos internos a través de la información proporcionada por los indicadores puede mejorar la eficiencia y detectar tendencias. Controlando la Producción Futura El control de la producción se puede lograr mediante la construcción por pedido o la construcción por pronóstico. Hacer pronósticos requiere una especificación cuidadosa y flexibilidad incorporada para evitar crear inventarios no deseados. Un enfoque sistemático fomenta predicciones precisas y personal adecuado en las funciones administrativas. Asegurando la Calidad La garantía de calidad se logra a través de diferentes procesos de inspección: inspección de materiales entrantes, inspecciones en proceso e inspecciones finales. Cada etapa de inspección tiene como objetivo prevenir que los defectos avancen a través del flujo de producción, buscando un equilibrio entre calidad y eficiencia. Mejora de la Productividad La productividad puede definirse como la salida dividida por el trabajo requerido. Mejorarla puede lograrse mediante la mejora de procesos de trabajo o cambiando la naturaleza del trabajo por completo. La automatización y la simplificación del trabajo son dos métodos sólidos para aumentar la eficiencia y la producción dentro de un sistema de producción.

Gestionando La Fábrica De Desayunos: Los Indicadores Como Herramienta Clave Introducción A La Medición En La Gestión - Se ha creado una fábrica de desayunos para atender a un público hambriento, utilizando líneas de producción especializadas. - Una gestión efectiva requiere de indicadores fiables para medir resultados como los desayunos servidos, las ganancias y la satisfacción del cliente. Indicadores Clave Diarios 1. Pronóstico De Ventas: Número esperado de desayunos a entregar basado en el rendimiento del día anterior. 2. Inventario De Materias Primas: Asegurar un stock suficiente de huevos, pan y café. 3. Condición Del Equipo: Abordar cualquier avería o problema del día anterior. 4. Evaluación Del Personal: Ajustar la dotación de personal para satisfacer la demanda pronosticada (por ejemplo, gestionando las ausencias por enfermedad). 5. Indicador De Calidad: Monitorear la calidad del servicio (por ejemplo, registros de quejas de clientes) para asegurar una buena experiencia al cliente. Importancia De Los Indicadores - Los indicadores ayudan a identificar problemas potenciales temprano, permitiendo medidas preventivas. - Se debe tener cuidado de no reaccionar de manera exagerada a indicadores individuales; por lo tanto, combinar indicadores puede crear una visión equilibrada (por ejemplo, observar tanto los niveles de inventario como la incidencia de escasez). Indicadores De Trabajo Administrativo - Las mediciones deben enfocarse en los resultados, no solo en las actividades. - Ejemplos de indicadores de output administrativo incluyen: - Cuentas Por Pagar: Vouchers procesados vs. errores encontrados. - Limpieza: Pies cuadrados limpiados vs. calificaciones de evaluación de calidad. El Concepto De Caja Negra - La fábrica de desayunos se ve como una “caja negra”, donde las entradas (materias primas y mano de obra) producen salidas (desayunos terminados). - La claridad sobre las entradas y salidas ayuda a gestionar la eficiencia. Uso De Indicadores Adelantados - Los indicadores adelantados proporcionan información sobre el rendimiento futuro y permiten acciones correctivas antes de que los problemas se agraven. - Ejemplos incluyen registros de tiempo de inactividad de la máquina y índices de satisfacción del cliente. Pronóstico Y Control De Salidas - Dos estrategias principales para gestionar la producción: hacer a pedido vs. hacer según pronóstico. - Las empresas suelen evaluar la demanda futura y ajustar los recursos en consecuencia (por ejemplo, Intel utiliza pronósticos para reclutar y escalar la administración). El Papel Del Inventario - Mantener un nivel razonable de inventario proporciona flexibilidad para satisfacer demandas fluctuantes, pero requiere una gestión cuidadosa para evitar costos. Asegurando Calidad - La garantía de calidad implica inspección en varios puntos del proceso de producción, con el objetivo de filtrar defectos en la etapa de menor costo. - Introduce la importancia de los tipos de inspección: entrantes, en proceso y salientes. Mejorando La Productividad - La productividad se define como la salida dividida entre la mano de obra. Las mejoras pueden venir de: 1. Acelerar los procesos existentes. 2. Cambiar la naturaleza del trabajo para aumentar las proporciones de salida a actividad. Implementando La Simplificación Del Trabajo - Identificar y reducir pasos innecesarios en los procesos (apuntar a una reducción del 30-50%) para mejorar la eficiencia. - Desafiar los procesos tradicionales para eliminar ineficiencias. Conclusión - Combinar medición, pronósticos, aseguramiento de calidad y estrategias de simplificación mejora la productividad tanto de las funciones de fabricación como administrativas, conduciendo a una mayor eficiencia operativa y satisfacción del cliente.

3 Aprovechamiento Directivo ¿Qué Es el Resultado de un Gerente? El resultado de un gerente no se limita solo a las actividades en las que se involucra, sino a los resultados finales producidos por su organización y aquellos que influye. Por ejemplo, un gerente en una planta de fabricación de obleas produce obleas de silicio de alta calidad, mientras que el resultado de un director de escuela secundaria son estudiantes educados. Así, la efectividad de un gerente está vinculada al éxito de su equipo, de la misma manera que un entrenador depende de todo el equipo para ganar partidos. Entendiendo las Actividades Gerenciales Los gerentes realizan diversas actividades: recopilar información, proporcionar dirección y tomar decisiones, todas destinadas a mejorar el resultado. Es esencial diferenciar entre estas actividades y el resultado real que facilitan. La Importancia de la Recopilación de Información Una parte significativa del día de un gerente implica recopilar información a través de diversos medios, como reuniones y conversaciones informales. Los gerentes deben confiar en intercambios verbales oportunos y mejorar sus redes a través de observaciones directas. Aprovechamiento de la Actividad Gerencial El resultado gerencial depende de aprovechar las actividades de manera efectiva. Las actividades de alto aprovechamiento implican influir en muchas personas, afectar comportamientos a largo plazo con breves intervenciones o proporcionar perspectivas únicas. Delegación como Aprovechamiento Una delegación efectiva aumenta el resultado de un gerente. Una delegación exitosa se basa en un entendimiento compartido entre el delegado y el que delega, monitoreado para asegurar resultados de calidad. Aumentando la Tasa de Actividad Gerencial: Acelerando la Línea Para mejorar la productividad, los gerentes deben aumentar la tasa de sus actividades y priorizar acciones de alto aprovechamiento. Las técnicas incluyen agrupar tareas similares, utilizar calendarios para la planificación y establecer límites razonables para gestionar la carga de trabajo de manera efectiva. ¿Cuántos Subordinados Debe Tener un Gerente? Un gerente idealmente debería supervisar de seis a ocho subordinados para mantener una supervisión efectiva sin sentirse abrumado. Esta regla se aplica a aquellos que equilibran roles de supervisión con el aporte de su expertise. Interrupciones – La Plaga del Trabajo Gerencial Las interrupciones pueden interrumpir gravemente la productividad de un gerente. Los gerentes deben esforzarse por estandarizar las respuestas a interrupciones frecuentes y organizar su tiempo para manejarlas, creando un flujo de trabajo más fluido. 4 Reuniones—El Medio del Trabajo Gerencial Las reuniones son un componente crítico del trabajo gerencial. Facilitan el intercambio de conocimientos y la toma de decisiones, con dos tipos de reuniones: orientadas a procesos y orientadas a misiones. La primera es estructurada y regular, mientras que la segunda es ad hoc, enfocada en resultados específicos. Reuniones Orientadas a Procesos Las reuniones regulares fomentan la previsibilidad y la eficiencia, permitiendo a los gerentes agrupar tareas y optimizar procesos. En Intel, las reuniones uno a uno, las reuniones de personal y las revisiones operativas son los principales tipos de reuniones orientadas a procesos, permitiendo una comunicación robusta entre supervisores y subordinados. Reuniones Orientadas a Misiones Las reuniones ad hoc tienen como objetivo producir decisiones específicas y requieren una comprensión clara de los objetivos por parte del presidente. Una adecuada planificación y seguimiento son esenciales para la efectividad. Conclusión La esencia de una gestión efectiva radica en aprovechar las actividades, la información y las reuniones para mejorar el resultado y el rendimiento organizacional a través del trabajo en equipo y la colaboración.

4 Reuniones—El Medio del Trabajo Gerencial Las reuniones a menudo tienen una reputación negativa, con la percepción de que desperdician tiempo. Sin embargo, son esenciales para el trabajo gerencial, ya que facilitan el intercambio de información y la toma de decisiones entre gerentes y sus equipos. Existen dos tipos principales de reuniones: reuniones orientadas a procesos, que son regulares y tienen como objetivo compartir conocimiento, y reuniones orientadas a misiones, que son ad hoc y se centran en resolver problemas específicos. Reuniones Orientadas a Procesos Las reuniones programadas regularmente son beneficiosas para agrupar tareas gerenciales similares y prever el tiempo de trabajo necesario. En Intel, las reuniones orientadas a procesos incluyen: Reuniones Uno a Uno - Estas reuniones entre un supervisor y un subordinado se centran en la enseñanza mutua y el intercambio de información. - La frecuencia depende de la madurez del subordinado en relación a la tarea: menos frecuentes para empleados experimentados y más frecuentes para aquellos que son nuevos en una tarea. - Los puntos clave para reuniones uno a uno efectivas incluyen preparar una agenda, destacar temas importantes y fomentar la discusión de preocupaciones más profundas y personales. Reuniones de Personal - Involucran a todos los subordinados y promueven la interacción entre pares, lo cual es crítico para la toma de decisiones. - Deben abordar principalmente cuestiones que afecten a más de dos asistentes, con una mezcla de discusiones estructuradas y sesiones abiertas para cubrir varios temas. Revisiones de Operaciones - Estas reuniones son para presentaciones formales entre gerentes de diferentes niveles o departamentos para facilitar la enseñanza y el aprendizaje. - Deben involucrar a una audiencia más amplia, fomentando la participación y el feedback, al mismo tiempo que enfatizan la claridad de los presentadores. Reuniones Orientadas a Misiones A diferencia de las reuniones orientadas a procesos, las orientadas a misiones se convocan para producir decisiones específicas. Las principales responsabilidades del presidente incluyen entender el objetivo de la reunión, mantener la disciplina durante las discusiones y enviar resúmenes claros de los resultados. Las reuniones ad hoc no deben ocurrir con demasiada frecuencia; si es necesario, el presidente debe asegurarse de que todas las partes relevantes asistan y que la reunión se mantenga enfocada. Conclusión Las reuniones efectivas son cruciales para el éxito organizacional, combinando el intercambio de conocimiento con la toma de decisiones. Las reuniones orientadas a procesos programadas regularmente pueden reducir significativamente la necesidad de reuniones reactivas orientadas a misiones, permitiendo interacciones gerenciales más estructuradas y estratégicas. Por lo tanto, en lugar de ver las reuniones como cargas, se deben considerar componentes críticos de una gestión efectiva que requieren una planificación y ejecución cuidadosas para optimizar su efectividad.

Decisiones: Una Actividad Managerial Esencial Tomar decisiones es fundamental en la gestión, abarcando desde asuntos profundos hasta trivialidades. La toma de decisiones tradicional seguía una estricta jerarquía, pero en industrias basadas en el conocimiento, el poder de decisión de un gerente a menudo se desvía de su poder de posición debido a los rápidos cambios tecnológicos. La Importancia del Modelo de Toma de Decisiones En organizaciones como Intel, donde el conocimiento es crucial, un modelo ideal de toma de decisiones enfatiza la discusión libre y la integración de poderes tanto basados en la posición como en el conocimiento. El proceso implica: 1. Discusión Libre: Diálogo abierto donde se alienta a que todos los puntos de vista salgan a la luz. 2. Decisión Clara: Alcanzar una decisión bien definida después de un debate exhaustivo. 3. Apoyo a las Decisiones: Asegurar que todos respalden la decisión, independientemente de su acuerdo personal con ella. Desafíos para Implementar el Modelo Ideal A pesar de su naturaleza aparentemente sencilla, este modelo suele ser difícil de emplear para los gerentes intermedios debido a: - La dificultad para expresar opiniones y apoyar decisiones impopulares. - Tensions derivadas de la dinámica entre pares, llevando al síndrome del grupo donde los individuos dudan en manifestar sus opiniones. Superar este síndrome requiere autoconfianza y un ambiente de apoyo donde todas las voces sean escuchadas por igual. El Papel de la Gestión en la Toma de Decisiones Una toma de decisiones efectiva puede requerir finalmente que el gerente senior intervenga si no existe consenso. El objetivo subyacente es mantener un alto nivel de rendimiento a través de un proceso de toma de decisiones estructurado que incluya: - Identificar lo que necesita ser decidido. - Establecer plazos y responsabilidades. La gestión también enfatiza que la toma de decisiones debe realizarse donde el conocimiento de la situación sea más alto. El Resultado de las Decisiones El resultado de una toma de decisiones efectiva debe ser tareas y estrategias aplicables que estén alineadas con los objetivos de la organización. Métodos consistentes de toma de decisiones ayudan a prevenir frustraciones que surgen cuando los superiores cambian de dirección inesperadamente. El Proceso de Planificación La planificación es una actividad diaria crucial que permite a los gerentes prever y prepararse para el futuro. Consta de tres pasos: 1. Demanda Ambiental: Comprender lo que se requiere de la organización y su trayectoria, tanto ahora como en el futuro. 2. Estado Presente: Evaluar las capacidades actuales y los proyectos en curso. 3. Cerrar la Brecha: Identificar e implementar acciones para alinear las capacidades presentes con las demandas futuras. Gestión por Objetivos (MBO) La MBO se centra en establecer objetivos claros y a corto plazo con resultados medibles. Fomenta la claridad y permite rastrear el progreso hacia las metas. La efectividad de la MBO radica en mantener un número manejable de objetivos y evaluar regularmente el rendimiento en relación con ellos. Conclusión En resumen, la toma de decisiones efectiva y la planificación son responsabilidades fundamentales de la gestión. Requieren un entendimiento de la dinámica organizacional, una comunicación efectiva y una visión estratégica para navegar con éxito en entornos complejos.

6 Planificación: Acciones de Hoy para el Rendimiento de Mañana El Proceso de Planificación La planificación a menudo se percibe como una responsabilidad de la dirección, pero es una actividad común en la que todos participan a diario. Un ejemplo es decidir si detenerse a poner gasolina mientras se conduce, lo que implica evaluar necesidades y recursos. En un contexto empresarial, la planificación es esencial para alinear la producción con la demanda del mercado. El proceso se puede resumir en tres pasos: 1. Establecer la Demanda del Mercado: Identificar lo que el entorno externo exige de tu organización. 2. Evaluar el Estado Actual: Evaluar tus capacidades actuales y proyectos en curso. 3. Conciliar la Demanda con la Capacidad: Determinar las acciones necesarias para alinear tu rendimiento con la demanda identificada. Paso 1—Demanda Ambiental Entender tu entorno incluye reconocer las expectativas de los clientes, las tendencias tecnológicas, el rendimiento de los proveedores y la dinámica dentro de otros grupos organizacionales. Esto implica analizar las demandas inmediatas y futuras para identificar las brechas en el rendimiento actual. Paso 2—Estado Actual Este paso implica catalogar las capacidades actuales e identificar proyectos activos, asegurando uniformidad en cómo se miden las necesidades y los resultados. Es crucial tener en cuenta los posibles fracasos de los proyectos al prever el rendimiento, ya que históricamente, no todos los proyectos se completan (por ejemplo, una tasa de finalización estimada del 80% en la fabricación de semiconductores). Paso 3—Qué Hacer para Cerrar la Brecha Este paso final requiere identificar nuevas tareas o modificar las existentes para cerrar la brecha entre la demanda y la capacidad. Es importante distinguir entre estrategia (el plan general) y tácticas (las acciones específicas para implementar ese plan). Ejemplos de Planificación - Situación de Bruce: Como gerente de marketing con recursos limitados y altas demandas de proyectos, Bruce ideó una estrategia reubicando tareas no críticas y monitoreando el rendimiento para abordar la brecha entre la capacidad y la finalización de proyectos. - Caso de Cindy: Como ingeniera de procesos de fabricación, Cindy analizó su entorno y reconoció la necesidad de datos completos para mejorar los procesos de producción. Su estrategia incluyó establecer requisitos claros para la finalización de proyectos y mantener una comunicación cercana con sus equipos de ingeniería. El Rendimiento del Proceso de Planificación Una planificación efectiva genera tareas concretas con el objetivo de abordar desafíos futuros. El verdadero resultado de la planificación no es solo la documentación, sino las decisiones ejecutadas y los cambios estimulados por el proceso de planificación. La planificación debe centrarse principalmente en el futuro inmediato, permitiendo tiempo para retroalimentación y ajustes. Gestión por Objetivos (GPO) La GPO enfatiza los objetivos a corto plazo basados en metas bien definidas. Fomenta la claridad y la responsabilidad a través de un formato estructurado, planteando dos preguntas centrales: ¿a dónde quiero ir? y ¿cómo mediré el progreso? Un sistema de GPO exitoso se centra en un número limitado de objetivos, asegurando claridad y efectividad. Casos Históricos Dos ejemplos históricos ilustran el sistema de GPO en acción: - Cristóbal Colón: Sus objetivos para encontrar una nueva ruta hacia Oriente ejemplificaron la aplicación de los principios de GPO, demostrando que incluso si se pierden objetivos específicos, se pueden lograr metas más amplias. - Expansión de la Planta de Intel: El objetivo del gerente de construcción se centró en obtener una decisión para una expansión de la planta, con resultados clave específicos que guiaron el progreso y aseguraron la responsabilidad. Ambos casos muestran que la GPO se basa en la flexibilidad y el juicio para navegar entornos dinámicos y alinear los esfuerzos organizacionales hacia el logro de metas globales.

7 La Fábrica de Desayunos se Vuelve Nacional La Fábrica de Desayunos tuvo inicialmente éxito con una innovadora unidad de hervido de huevos que mejoró la eficiencia de costos y la uniformidad del desayuno. Basándose en este éxito, los propietarios se expandieron, creando múltiples franquicias en varios vecindarios, lo que llevó a una red de Fábricas de Desayunos. A medida que la franquicia creció, la dirección enfrentó desafíos para equilibrar la autonomía local con las operaciones centralizadas. Las franquicias locales necesitaban adaptarse a sus vecindarios, pero la centralización podría mejorar el poder de compra y mantener los estándares de calidad. El dilema clave era determinar qué aspectos centralizar y cuáles descentralizar, afectando áreas como la publicidad, contratación y compra de equipos. El equipo de gestión deliberó sobre mantener un menú base mientras permitía variaciones regionales. Lucharon con la uniformidad en la estructura, mobiliario y suministros mientras decidían sobre las estrategias inmobiliarias. La complejidad de gestionar una gran red en comparación con operar un solo restaurante creó nuevos desafíos, dando lugar a la necesidad de roles corporativos especializados. En última instancia, una gestión efectiva requería adoptar una estructura organizativa híbrida, combinando la capacidad de respuesta local con la eficiencia central. 8 Organizaciones Híbridas La evolución de La Fábrica de Desayunos refleja cada organización sustancial a medida que crece, necesitando un equilibrio entre estructuras descentralizadas orientadas a la misión y sistemas funcionales centralizados. Mientras que la descentralización completa ofrece independencia operativa a las unidades individuales, la centralización total aprovecha las economías de escala. Una organización híbrida surge como un compromiso práctico, similar a un ejército con unidades especializadas apoyadas por servicios centralizados. Intel ejemplifica este enfoque híbrido, manteniendo grupos funcionales para maximizar la eficiencia mientras permite a las divisiones concentrarse en misiones específicas. Las ventajas de esta estructura incluyen ahorros de costos y redistribución de recursos, pero también surgen desventajas por sobrecarga de información y competencia por recursos. El éxito de las unidades orientadas a la misión radica en su capacidad para responder rápidamente a las demandas locales. La búsqueda de la mezcla adecuada de estos tipos organizativos está en curso en muchas empresas. La Ley de Grove postula que las grandes organizaciones con un propósito común inevitablemente adoptan una forma híbrida. Los ejemplos de organizaciones híbridas se extienden a través de diversos sectores, incluidas instituciones educativas y despachos de abogados, mostrando que incluso las operaciones más pequeñas pueden beneficiarse de una estructura híbrida. Las excepciones a esta tendencia generalmente implican conglomerados, que operan de manera independiente dentro de sus unidades. El desafío crítico para las organizaciones híbridas radica en la asignación de recursos y la resolución de conflictos, lo que hace que los gerentes intermedios sean esenciales para navegar estas complejidades. Para que estos gerentes prosperen, deben adoptar el modelo híbrido y desarrollar prácticas para optimizar su efectividad, allanando el camino para futuras discusiones sobre reportes duales.

8 Organizaciones Híbridas Descripción General En las grandes organizaciones, los directivos intermedios supervisan departamentos interconectados, que a menudo operan en unidades más pequeñas que pueden adoptar dos formas extremas: totalmente orientadas a la misión o totalmente funcionales. Una organización híbrida, como Intel, combina elementos de ambas para equilibrar la capacidad de respuesta y el aprovechamiento. Tipos de Estructuras Organizacionales - Organizaciones Orientadas a la Misión: Cada unidad opera de manera independiente, enfocándose en su misión única pero con una supervisión central limitada. - Organizaciones Funcionales: Estructura centralizada donde los departamentos gestionan operaciones a través de todas las unidades, beneficiándose de economías de escala. Encontrando el Equilibrio Los ejecutivos a menudo buscan un compromiso entre la descentralización y la centralización, aspirando a operaciones eficientes mientras permanecen atentos a las necesidades del mercado. Este equilibrio es esencial para una gestión efectiva, como lo destacan las ideas de Alfred Sloan de General Motors. La Estructura Híbrida de Intel Intel encarna una organización híbrida, integrando divisiones orientadas a la misión con grupos funcionales. Esta estructura permite que las unidades mantengan independencia y se concentren en misiones específicas mientras comparten recursos de manera eficiente. Ventajas de las Organizaciones Híbridas 1. Economías de Escala: Recursos compartidos, como equipos de computación costosos, optimizan costos para todas las unidades. 2. Flexibilidad de Recursos: Permite una rápida adaptación a prioridades corporativas cambiantes mediante la re-asignación de recursos. 3. Expertise Especializado: Los grupos funcionales mejoran las capacidades corporativas en general al aplicar conocimientos especializados a través de las divisiones. Desafíos de las Organizaciones Híbridas - Sobrecarga de Información: Los grupos funcionales pueden enfrentar dificultades debido a demandas competing de varias unidades de negocio. - Competencia por Recursos: La negociación por recursos compartidos puede llevar a ineficiencia y desperdicio de energía entre las unidades. Ventajas Orientadas a la Misión La principal fortaleza de las unidades orientadas a la misión radica en su capacidad para abordar rápidamente las necesidades locales y adaptarse a los cambios, lo cual es crítico para mantenerse competitivos. La Ley de Grove Todas las grandes organizaciones inevitablemente adoptan una estructura híbrida. Ejemplos incluyen instituciones educativas, despachos de abogados y entidades corporativas como Intel y ABC Technologies. Excepciones a las Organizaciones Híbridas Los conglomerados, al carecer de un propósito comercial unificado, típicamente permanecen completamente orientados a la misión y no encarnan el modelo híbrido. Adaptabilidad Organizacional Las organizaciones pueden cambiar entre los dos extremos según las necesidades operativas y la disponibilidad de recursos, ajustándose a entornos cambiantes mientras atienden estilos gerenciales. Asignación de Recursos y Resolución de Conflictos La gestión efectiva en organizaciones híbridas se centra en la asignación oportuna de recursos y la resolución descentralizada de conflictos, que típicamente es manejada por directivos intermedios que comprenden tanto las necesidades operativas como las estrategias corporativas. Sistema de Reportes Duales - El principio de reportes duales es crucial para las organizaciones híbridas, ejemplificando cómo los gerentes pueden reportar tanto a supervisores funcionales como a orientados a la misión. Este sistema es vital para coordinar la experiencia a través de divisiones, asegurando la responsabilidad y optimizando el rendimiento. Hacer que las Organizaciones Híbridas Funcionen Vincular de manera eficiente las unidades orientadas a la misión con los grupos funcionales implica establecer estructuras de reportes duales que permitan la adaptabilidad y el intercambio de recursos. Valores Culturales como Mecanismo de Control Una cultura corporativa robusta es esencial para sistemas de reportes duales exitosos. La confianza entre pares facilita la toma de decisiones y ayuda a navegar las ambigüedades comunes en organizaciones híbridas. Organización en Dos Planos Incorporar roles duales a través de distintos planos organizacionales permite a empleados como Cindy, una ingeniera de procesos, gestionar responsabilidades de manera efectiva. Esto asegura una aplicación diversa de habilidades en ambas tareas operativas y grupos de pares, mejorando la flexibilidad y coordinación organizacional. Conclusión Las organizaciones híbridas son esenciales en los entornos acelerados de hoy. Abrazar la complejidad y desarrollar mecanismos de reportes duales son fundamentales para navegar las demandas de las grandes empresas.

9 Informes Duales Introducción a los Informes Duales El concepto de informes duales se originó durante el programa Apolo, con NASA implementando una gestión matricial para coordinar a varios contratistas, permitiendo flexibilidad en la asignación de recursos mientras se gestionan los problemas que surgen. Este enfoque enfatiza la capacidad de un gerente de proyecto para ejercer influencia en diferentes organizaciones. Emergencia de los Informes Duales en Intel Intel descubrió los informes duales por necesidad, especialmente al decidir a dónde debían reportar el personal de seguridad en plantas alejadas. La solución involucró una estructura de informes conjunta tanto al gerente de seguridad corporativa como al gerente de la planta local, creando ambigüedad sobre la autoridad pero, en última instancia, fomentando una cultura de informes duales. Desarrollo Gerencial y Ambigüedad A medida que los gerentes avanzan en sus carreras, a menudo se encuentran supervisando equipos en áreas donde carecen de experiencia, lo que requiere una estructura de informes duales. Esto les permite mantener prioridades operativas mientras aseguran que la orientación técnica esté disponible. Grupos de Compañeros y Resolución Colectiva de Problemas La colaboración entre compañeros, como los gerentes de fabricación que comparten desafíos técnicos, conduce a la formación de comités que abordan problemas compartidos. Si bien la toma de decisiones en grupo puede limitar la autonomía individual, fomenta la confianza y el compromiso compartido entre los miembros del grupo, lo cual es esencial para la efectividad de los informes duales. El Papel de la Cultura Corporativa en los Informes Duales Una cultura corporativa sólida es crucial para el éxito de los sistemas de informes duales. Los valores culturales guían la toma de decisiones, creando un entorno donde se priorizan las acciones orientadas al equipo sobre el interés individual. Complejidades de las Organizaciones Híbridas Si bien las estructuras organizativas híbridas pueden generar ambigüedad, se han probado varios modelos y se ha encontrado que son menos efectivos. Los informes duales son necesarios para alinear grupos orientados a la misión y funcionales, asegurando que los recursos se asignen de manera efectiva. Implementación de Informes Duales Roles como controladores y gerentes de marketing ilustran la necesidad de los informes duales para equilibrar la pericia funcional y las prioridades orientadas a la misión. Los enfoques coordinados ayudan a mantener la identidad corporativa mientras permiten que las divisiones creen estrategias individuales. Estudio de Caso: Universidad de Ohio La responsabilidad compartida entre la administración y la facultad en la Universidad de Ohio destaca cómo los estructuras de informes duales surgen en diversas organizaciones. La toma de decisiones efectiva a menudo requiere una mezcla de aportes colectivos y supervisión funcional. Comprendiendo las Organizaciones de Dos Planos Los informes duales se extienden a las 'organizaciones de dos planos' donde individuos como ingenieros de procesos, mientras reportan a supervisores directos, también participan en grupos de coordinación interplantas, ampliando su influencia y apalancamiento dentro de la organización. Operaciones de Múltiples Planos El concepto de dos planos permite a los individuos operar en múltiples capacidades, aumentando su impacto sin requerir la plena responsabilidad de cada tarea. Esta estructura resulta particularmente valiosa en entornos de cambio rápido como la tecnología, donde la adaptabilidad es vital. Conclusión sobre los Informes Duales En última instancia, los informes duales son un aspecto ineludible de la vida organizativa compleja destinado a aprovechar la experiencia en diversas funciones. Si bien crea desafíos, es vital para la capacidad de respuesta en industrias dinámicas. 10 Modos de Control Introducción a los Modos de Control Nuestras acciones pueden verse influenciadas por tres modos de control omnipresentes: fuerzas del mercado libre, obligaciones contractuales y valores culturales. Cada uno impacta la toma de decisiones de maneras únicas, reflejando motivaciones variables. Fuerzas del Mercado Libre En la dinámica del mercado libre, las transacciones están impulsadas por el interés propio, donde los individuos buscan maximizar sus beneficios. Este modo es eficiente para bienes de valor claro, como las materias primas. Obligaciones Contractuales Al evaluar las contribuciones en entornos de equipo, las obligaciones contractuales definen expectativas y estándares de trabajo. Estos acuerdos permiten una supervisión formal y responsabilidad. Valores Culturales En condiciones de cambio rápido o ambigüedad, entran en juego los valores culturales, promoviendo los intereses grupales sobre el interés individual y fomentando un sentido de confianza dentro de los equipos. El Papel de la Gerencia en el Control La gerencia debe adaptarse a los diferentes modos de control. Juega un papel significativo en el establecimiento de reglas y en la promoción de la cultura organizativa a través de la articulación y el ejemplo de liderazgo. Determinando el Modo de Control Apropiado Identificar el modo de control más efectivo implica evaluar la motivación individual y la complejidad ambiental. Cada escenario puede requerir diferentes enfoques para gestionar efectivamente. Ilustraciones de Casos Los entornos laborales pueden exhibir múltiples modos de control simultáneamente. Por ejemplo, las tareas pueden estar gobernadas por fuerzas del mercado mientras también reflejan obligaciones contractuales y valores culturales. Promover desde Dentro Las organizaciones a menudo favorecen las promociones internas, permitiendo a los empleados adquirir las experiencias necesarias y desarrollar valores compartidos, lo que los alinea mejor con la cultura corporativa que a los recién contratados externamente. Desafíos con Contrataciones Externas Contratar a individuos senior desde fuera puede complicar la integración, especialmente si enfrentan altos niveles de ambigüedad sin relaciones previas o conocimiento de la organización. Conclusión sobre los Modos de Control Si bien los tres modos de control influyen en la dinámica laboral, una gestión efectiva requiere el reconocimiento de cuándo aprovechar cada uno, asegurando la alineación con los objetivos organizativos y facilitando el comportamiento cooperativo entre los empleados.

10 Modos de Control Descripción General de los Modos de Control Las acciones pueden ser controladas o influenciadas a través de tres modos principales: las fuerzas del mercado libre, las obligaciones contractuales y los valores culturales. La dinámica de estos modos influye en el comportamiento tanto en entornos personales como laborales. Fuerzas del Mercado Libre - Gobernadas por el interés propio, donde compradores y vendedores intercambian bienes o servicios basados en el precio. - Eficientes en transacciones con valores monetarios claros (por ejemplo, la compra de neumáticos). - El mercado opera sin necesidad de supervisión, ya que cada parte persigue su propio interés. Obligaciones Contractuales - Necesarias cuando el valor de los bienes o servicios es ambiguo (por ejemplo, tareas grupales). - Las organizaciones establecen contratos que definen roles y contribuciones, lo que permite el monitoreo y la rendición de cuentas. - Introduce costos adicionales para la gestión y supervisión, similar a los sistemas legales (por ejemplo, obligaciones fiscales). Valores Culturales - Entren en juego cuando los cambios ambientales rápidos o las situaciones complejas hacen que las reglas y los contratos sean difíciles de mantener. - Los valores abarcan un interés colectivo, priorizando el bienestar del grupo sobre el interés individual, fomentando la confianza y la experiencia compartida. - Requiere una gestión activa para articular y nutrir estos valores. El Rol de la Gestión - Los sistemas de mercado libre no requieren supervisión gerencial. - En entornos contractuales, la gestión establece reglas, monitorea interacciones y evalúa el rendimiento. - La gestión en una cultura impulsada por valores ayuda a desarrollar objetivos y métodos comunes, promoviendo la confianza. Identificación de Modos de Control Apropiados - Los gerentes deben evaluar la motivación individual y la complejidad ambiental (factor CUA) para seleccionar el modo de control adecuado. - Un gráfico categoriza los modos de control basado en la motivación (interés propio vs. interés grupal) y la complejidad ambiental (baja vs. alta). Ejemplos de Modos de Control - CUA bajo y alto interés propio: Utilizar el control de mercado (por ejemplo, decisiones de compra). - CUA moderado y transición hacia el interés grupal: Usar el control contractual (por ejemplo, seguir las leyes de tránsito). - CUA alto con interés grupal: Confiar en los valores culturales (por ejemplo, ayudar a otros en emergencias). - CUA alto con interés propio conduce al caos, lo que indica la falta de un modo de control efectivo. Transición de Empleados a Través de los Modos de Control - Los nuevos empleados, a menudo motivados por el interés propio, deben comenzar con tareas simples y estructuradas (CUA bajo). - A medida que adquieren experiencia y el interés grupal con el tiempo, pueden manejar tareas más complejas. - La promoción interna fomenta valores y experiencias compartidos. El Desafío de las Contrataciones Externas - Las contrataciones externas a menudo luchan con un CUA alto en organizaciones problemáticas debido a la falta de experiencia común. - Su éxito depende de adaptarse rápidamente a la dinámica grupal y reducir la confusión. Modos de Control en el Trabajo Diario - La influencia continua de los tres modos ocurre en escenarios laborales diarios (por ejemplo, comprar el almuerzo, cumplir con las responsabilidades laborales). - La interacción entre estos modos da forma al rendimiento y a la cultura organizacional. Conclusión Cada uno de los tres modos de control—las fuerzas del mercado libre, las obligaciones contractuales y los valores culturales—juega un papel crítico en la configuración del comportamiento dentro de las organizaciones. Los gerentes deben ser hábiles en identificar el modo de control más apropiado basado en factores de motivación y ambientales para garantizar un funcionamiento organizacional efectivo.

11 La Analogía Deportiva Producción Directiva y Rendimiento del Equipo El éxito de un gerente está directamente relacionado con la producción de su equipo. La efectividad de la gestión depende de la disposición y la capacidad de los miembros individuales del equipo para rendir al máximo. El papel de un gerente es inspirar un rendimiento óptimo a través de la motivación y la formación. Entendiendo la Motivación Cuando un empleado no rinde, se debe a falta de capacidad o falta de motivación. Para distinguir entre ambas, se puede preguntar si la persona podría rendir en circunstancias amenazantes para la vida. Extraer el máximo rendimiento de los subordinados es una responsabilidad clave del gerente. Creando un Ambiente Motivador La motivación debe surgir del individuo; los gerentes solo pueden fomentar un entorno propicio para la motivación. Es crucial que los cambios en las condiciones laborales se traduzcan en un mejor rendimiento, más que en meras expresiones de sentimientos. Contexto Histórico de la Motivación Históricamente, la motivación a menudo se basaba en el miedo al castigo. A medida que la sociedad ha evolucionado, especialmente con el surgimiento de los trabajadores del conocimiento, se han vuelto necesarias nuevas estrategias de motivación. El miedo es menos efectivo para tareas intelectuales en comparación con el trabajo manual. La Jerarquía de Necesidades de Maslow El capítulo hace referencia de manera significativa a la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow: - Necesidades Fisiológicas: Elementos básicos de supervivencia como comida y refugio. - Necesidades de Seguridad: Protección contra daño o privación, satisfechas a través de beneficios como el seguro de salud. - Necesidades Sociales: Pertenencia a grupos, impulsadas por conexiones emocionales. Ejemplos ilustran cómo las necesidades sociales pueden influir en las elecciones profesionales. - Necesidades de Estima: Reconocimiento y sentimientos de logro que pueden motivar a las personas a alcanzar sus metas. - Autorealización: El deseo de crecimiento personal y satisfacción, que impulsa un rendimiento ilimitado. Retroalimentación y Dinero como Motivación A niveles más bajos, el dinero actúa como un motivador. Sin embargo, una vez que se satisfacen las necesidades básicas, el dinero puede volverse irrelevante y sirve más como una medida de éxito. Los empleados senior pueden valorar los logros más que la compensación monetaria. El Miedo como una Espada de Doble Filo En niveles de motivación más altos, el miedo se manifiesta como miedo al fracaso. Mientras que este miedo puede incentivar el rendimiento, la preocupación excesiva puede llevar a un comportamiento conservador. Esto ilustra la diferenciación entre motivaciones constructivas y destructivas. Analogía Deportiva para la Motivación Utilizar aspectos competitivos de los deportes puede mejorar la motivación en el lugar de trabajo. Establecer medidas de rendimiento crea un ambiente competitivo que motiva a los individuos a mejorar. Maturidad Relevante para la Tarea (TRM) La gestión efectiva varía según la TRM de los subordinados, que combina su preparación para la responsabilidad y niveles de educación y experiencia. Los estilos de gestión deben adaptarse a medida que cambia la TRM, pasando de un enfoque estructurado a uno comunicativo y luego a un enfoque de mínima intervención. La Evolución del Estilo de Gestión El estilo de gestión apropiado corresponde a la madurez de los subordinados: - Baja TRM: Instrucciones estructuradas y detalladas. - Media TRM: Enfoques de comunicación y apoyo. - Alta TRM: Menos intervención gerencial con un enfoque en objetivos mutuos. Consideraciones para una Gestión Efectiva Los gerentes deben reconocer la necesidad de flexibilidad en su estilo según la relevancia de la tarea y no deben depender excesivamente de preferencias personales al adaptarse a la madurez del equipo. La responsabilidad del desarrollo recae en el gerente, asegurando eficiencias operativas y transmisión de valor para evitar errores perjudiciales. En conclusión, alinear los estilos de gestión con la motivación intrínseca y los niveles de madurez de los subordinados es esencial para un rendimiento óptimo del equipo y el éxito organizacional en general.

12 Madurez Relevante para la Tarea Descripción General de la Responsabilidad Gerencial La principal obligación de un gerente es estimular un rendimiento óptimo de sus subordinados. Surge la pregunta: ¿existe un estilo de gestión universalmente óptimo? Las perspectivas históricas revelan un cambio en los enfoques de gestión a medida que evolucionan las teorías de motivación, desde órdenes jerárquicas a principios del siglo hasta métodos más humanistas en los años 50. Sin embargo, la investigación indica que ningún estilo supera consistentemente a los demás. Madurez Relevante para la Tarea (MRT) Este concepto es fundamental para determinar estilos de gestión efectivos. La MRT abarca la orientación hacia el logro, la disposición para asumir responsabilidades, la educación, la capacitación y la experiencia de los subordinados, que varían según tareas específicas. Por ejemplo, un gerente de ventas exitoso puede tener dificultades en un nuevo contexto de producción, lo que refleja una desajuste entre la competencia personal y la madurez relevante para la tarea. Estilos de Gestión Efectivos Según la MRT 1. Baja MRT: Requiere un enfoque estructurado y directivo; los supervisores proporcionan instrucciones explícitas sobre qué, cuándo y cómo deben realizarse las tareas. 2. MRT Media: La transición a un método orientado al individuo, que involucra comunicación bidireccional y apoyo emocional, es más efectiva a medida que los subordinados ganan madurez. 3. Alta MRT: El papel del gerente cambia a una mínima implicación, centrando su atención en establecer objetivos y monitorear el progreso. Importancia del Monitoreo Independientemente del nivel de MRT, los gerentes deben monitorear el rendimiento para evitar resultados inesperados, diferenciando entre delegación y abdicación. Analogía Parental de los Estilos de Gestión La progresión de los estilos de gestión se puede comparar con la crianza. Así como los métodos de crianza cambian con la edad y madurez de un niño, los enfoques de gestión deben adaptarse a la MRT de los empleados. Desafíos en la Gestión Identificar la MRT puede ser complejo, influenciado por preferencias personales de gestión. Los gerentes a menudo juzgan erróneamente su estilo, viéndose a sí mismos más como comunicadores de lo que son percibidos. Las amistades en el lugar de trabajo complican las dinámicas de gestión, potencialmente obstaculizando la retroalimentación directa y la capacidad de dar órdenes. 13 Evaluación del Rendimiento: Gerente como Juez y Jurado Propósito de las Revisiones de Rendimiento Las evaluaciones del rendimiento cumplen diversas funciones, desde evaluar la calidad del trabajo y motivar a los empleados hasta justificar promociones y reforzar la cultura de la empresa. A pesar de su importancia, la ejecución de revisiones a menudo está llena de dificultades. Evaluar el Rendimiento La evaluación objetiva del rendimiento de los empleados es un desafío debido a la naturaleza subjetiva del trabajo profesional. Los gerentes deben establecer expectativas claras para comparar el rendimiento real con los resultados deseados. La evaluación debe equilibrar medidas de resultados y medidas internas, reconociendo tanto las contribuciones actuales como el potencial futuro. Entregar Retroalimentación Una revisión de rendimiento exitosa implica tres acciones críticas: Nivelar, Escuchar y Dejar de lado tus sentimientos: - Nivelar: Sé honesto y directo durante las evaluaciones. - Escuchar: Asegúrate de una comunicación efectiva al involucrarte activamente con las reacciones del subordinado y comprenderlas. - Dejar de lado tus sentimientos: Concéntrate en el rendimiento del subordinado, dejando a un lado sentimientos o ansiedades personales. Tipos de Revisiones 1. Revisión Equilibrada: Contiene tanto retroalimentación positiva como negativa, pero corre el riesgo de abrumar al receptor con información. 2. "Descarga" Confrontacional: Aborda directamente problemas importantes de rendimiento, guiando al subordinado a través de la negación, la culpa y, en última instancia, a asumir la responsabilidad. 3. Visión Positiva: Enfatiza la mejora futura sobre el rendimiento pasado, particularmente valiosa para los de alto rendimiento. Conclusión Las evaluaciones efectivas del rendimiento son cruciales para guiar la mejora de los subordinados y reforzar los valores organizacionales. Fomentando la comunicación abierta y concentrándose en retroalimentación procesable, los gerentes pueden empoderar a sus equipos para tener éxito mientras mantienen la integridad del proceso de evaluación. Fomentar una cultura de mejora continua en las evaluaciones de rendimiento es esencial para el éxito organizacional.

13 Evaluación del Desempeño: El Gerente como Juez y Jurado ¿Por Qué Molestarse? Las evaluaciones de desempeño cumplen múltiples propósitos, incluyendo la evaluación del trabajo, la mejora del rendimiento, la motivación de los empleados, la provisión de retroalimentación, la justificación de aumentos, la recompensa por el rendimiento, la imposición de disciplina y el refuerzo de la cultura organizacional. Sin embargo, llevar a cabo las revisiones a menudo conlleva desafíos emocionales para los gerentes y puede verse complicado por problemas comunes como comentarios vagos o retroalimentación inconsistente, lo que subraya la necesidad de mejorar el proceso de evaluación. Propósito Fundamental El objetivo principal de la evaluación del desempeño es mejorar el rendimiento del subordinado identificando brechas de habilidades y motivando a los empleados a mejorar. Este proceso es una instancia formal de liderazgo donde los gerentes deben evaluar a sus miembros del equipo y proporcionar la retroalimentación necesaria. Evaluando el Desempeño Evaluar el desempeño profesional de manera objetiva es un reto, ya que muchas contribuciones laborales son subjetivas. Los gerentes deben equilibrar las métricas de output objetivas con medidas internas (como la dinámica del equipo y el potencial de desempeño futuro). Las trampas comunes incluyen no definir claramente las expectativas o confundir el potencial con el rendimiento real. Entregando la Evaluación Al entregar las evaluaciones de desempeño, los gerentes deben adherirse a tres principios: 1. Nivel: Ser honesto y directo. 2. Escuchar: Asegurarse de que el empleado comprenda los detalles del mensaje mediante una escucha atenta y promoviendo el diálogo. 3. Deja Tus Emociones de Lado: Enfocarse en el rendimiento del subordinado sin permitir que las emociones personales interfieran. Tipos de Evaluaciones de Desempeño 1. Evaluaciones Equilibradas: Proporcionan retroalimentación tanto positiva como negativa, pero corren el riesgo de abrumar a los empleados si se incluyen demasiadas observaciones. 2. La Explosión: Aborda problemas de rendimiento graves que requieren resolución de conflictos y una facilitación cuidadosa para promover la responsabilidad. 3. Retroalimentación para Alto Rendimiento: Cambia el enfoque hacia la mejora del rendimiento de los mejores contribuyentes, reconociendo su potencial para un mayor impacto en la organización. Otras Reflexiones y Prácticas Las autoevaluaciones de los subordinados antes del proceso formal de evaluación pueden proporcionar información útil; sin embargo, los supervisores deben mantener la integridad de sus evaluaciones. Las conversaciones sobre rendimiento deben ser cara a cara para facilitar la interpretación y mejorar los resultados. Por último, todos los gerentes deben esforzarse por ser diligentes al proporcionar retroalimentación significativa para fomentar el crecimiento de los empleados y la eficiencia organizacional. --- 14 Dos Tareas Difíciles Entrevistar Los objetivos de la entrevista incluyen seleccionar un candidato sólido, introducirlo a la cultura de la empresa, evaluar la adecuación mutua y venderle el puesto. A pesar de los desafíos y riesgos inherentes, una entrevista efectiva requiere escucha activa y guiar las discusiones hacia temas conocidos. Las preguntas clave deben abordar habilidades técnicas, rendimiento pasado con esas habilidades, discrepancias en el rendimiento y valores operativos. Conduciendo la Entrevista Una entrevista efectiva debe priorizar el tiempo de expresión del candidato (aproximadamente el 80%). Los gerentes deben guiar la conversación de manera sutil, enfocándose en temas relevantes, a la vez que evalúan las capacidades del candidato a través de preguntas directas y respuestas situacionales. Acciones Posteriores a la Entrevista La verificación de referencias es fundamental, pero tiene sus limitaciones. Establecer una relación con las referencias puede proporcionar información más genuina, y hacer un seguimiento con el candidato después de verificar referencias puede aclarar su adecuación para el puesto. Manejando a los Empleados que Renuncian Cuando un empleado valioso expresa su intención de renunciar, es fundamental abordar sus preocupaciones de inmediato. Los gerentes deben escuchar activamente, determinar las razones de la renuncia y demostrar que se valoran las contribuciones del empleado. Recompensar al empleado a través del diálogo y explorar soluciones a sus preocupaciones puede ser vital para retenerlo, ayudando tanto al individuo como a la organización a tener éxito. En conclusión, tanto las evaluaciones de desempeño como las entrevistas de empleados son tareas gerenciales esenciales pero desafiantes que requieren preparación, empatía y comunicación estratégica para mejorar la dinámica laboral y los resultados.

14 Dos Tareas Difíciles Entrevistando a un Potencial Empleado El rol de un gerente abarca dos tareas emocionalmente intensas: entrevistar a potenciales empleados y persuadir a los empleados valiosos para que permanezcan. Los objetivos clave de la entrevista son seleccionar a los de alto rendimiento, educarlos sobre la empresa, evaluar la compatibilidad mutua y promover eficazmente la oportunidad laboral. Debido al tiempo limitado de evaluación y a los desafíos de evaluar el rendimiento pasado, las entrevistas pueden ser emprendimientos arriesgados. Realizando la Entrevista Para llevar a cabo una entrevista efectiva, el candidato debe hablar el 80% del tiempo. La dirección debe ser oyentes hábiles, dirigiendo las conversaciones hacia áreas de entendimiento mutuo, asegurándose de que tanto el gerente como el candidato interpreten los términos de manera consistente. Las preguntas esenciales podrían incluir: - Proyectos valorados por la gerencia anterior - Debilidades personales y esfuerzos de mejora - Justificación para contratarlos - Desafíos en su rol actual y soluciones - Logros y fracasos significativos La información recopilada se divide en cuatro categorías: habilidades técnicas, rendimiento pasado, brechas entre conocimiento y ejecución, y valores operativos. Entendiendo Riesgos y Enfoques Una entrevista exitosa depende de predecir el rendimiento futuro basado en el comportamiento pasado, algo inherentemente lleno de incertidumbre. Las preguntas directas generan respuestas sinceras, mientras que las situaciones hipotéticas ayudan a iluminar las habilidades de resolución de problemas. Las consultas del candidato pueden revelar su preparación y comprensión del trabajo. Después de la Entrevista: Comprobación de Referencias Contactar a las referencias busca información similar a la obtenida durante la entrevista. Establecer un buen rapport puede llevar a respuestas más candidas. Debriefing a los candidatos después de las referencias puede aclarar aún más las perspectivas e informar la toma de decisiones. Persuadiendo a un Empleado para que No Renuncie Gestionar la renuncia de un empleado valioso es abrumador. A menudo, esto sucede durante un momento ocupado, pero las reacciones iniciales a la renuncia son cruciales. Los gerentes deben dejar de lado distracciones, escuchar atentamente y validar sentimientos sin discutir. El objetivo es entender los problemas subyacentes y demostrar la importancia del empleado. Próximos Pasos Después de las discusiones sobre la renuncia, el gerente debe consultar a su supervisor en busca de apoyo. Como ciudadanos corporativos, los gerentes deben esforzarse por retener talento significativo, incluso si implica transferencias departamentales. Argumentando a Favor de la Retención Cuando se discuten nuevos roles, tranquiliza a los empleados que su valor es reconocido. Si han aceptado otra oferta, recuérdales sus compromisos con su equipo actual, enfatizando las relaciones construidas a lo largo del tiempo. --- Conclusión Mantener la moral entre los empleados depende del trato a los miembros valiosos del equipo. Las decisiones resuenan a través de la organización, afectando el compromiso general y la cultura. Tanto la entrevista como la retención de empleados son emprendimientos de alto riesgo que requieren habilidad, empatía y gestión estratégica.

15 Compensación como Retroalimentación Relevante para la Tarea La Importancia del Dinero en la Motivación El dinero juega un papel crucial en la jerarquía de necesidades de Maslow, inicialmente satisfaciendo requerimientos fisiológicos y de seguridad, y luego evolucionando hacia una medida de autoestima en contextos competitivos. La motivación se puede evaluar observando si las personas se enfocan en valores monetarios absolutos (para necesidades básicas) o en valores relativos en comparación con sus pares (indicando autorrealización). Comprensión de la Compensación Gerencial Los gerentes intermedios típicamente ganan lo suficiente como para que el dinero no sea una necesidad central, aunque aún tiene cierta importancia. Los gerentes deben estar atentos a las diversas necesidades financieras de sus subordinados sin imponer sus propias circunstancias. El objetivo es mejorar el rendimiento vinculando la compensación al desempeño a través de bonificaciones por rendimiento. Bonificaciones por Rendimiento Las bonificaciones por rendimiento deben correlacionarse con la compensación total, incrementándose a medida que los salarios aumentan. Los gerentes senior podrían recibir bonificaciones que constituyan el 50% de su salario, mientras que los gerentes intermedios pueden recibir entre el 10% y el 25%. Diseñar sistemas de bonificación efectivos implica evaluar la conexión entre el rendimiento individual y el rendimiento del equipo, así como determinar períodos de evaluación adecuados, evitando pagos excesivos durante recesiones financieras. Administración Salarial Existen dos enfoques principales para la administración del salario base: basado en la experiencia, donde el salario aumenta con la antigüedad, y basado en el mérito, donde el salario refleja el desempeño laboral. La mayoría de las organizaciones adoptan un enfoque de compromiso, combinando ambos métodos. Un sistema justo exige evaluaciones competitivas, que pueden ser controvertidas pero son necesarias para fomentar el rendimiento. Consideraciones sobre Promociones Las promociones son vitales para la salud organizacional, reflejando y promoviendo una cultura centrada en el rendimiento. El Principio de Peter ilustra que los empleados a menudo son promovidos a su nivel de incompetencia. Para combatir esto, la dirección debe estar atenta, reconociendo cuándo reasignar empleados para garantizar que puedan desempeñarse de manera efectiva. Importancia de la Responsabilidad de la Dirección Los gerentes deben proporcionar calificaciones de rendimiento precisas y compensación basada en el mérito, enfatizando que el rendimiento genuino es valorado en toda la organización. 16 Por Qué La Formación Es Trabajo del Jefe La Importancia de la Formación La formación es esencial para prevenir ineficiencias y errores que surgen de personal insuficientemente capacitado. Los gerentes deben asumir un papel activo en la formación para mejorar tanto la motivación como la capacidad dentro de sus equipos. El Rol del Gerente en la Formación La formación es una actividad de alto rendimiento para los gerentes, cuya productividad depende de obtener un mayor resultado de sus equipos. La formación efectiva necesita alinearse con las prácticas organizacionales reales y debe ser continua, no solo basarse en eventos aislados. Construyendo Programas de Formación Efectivos Los gerentes deben desarrollar programas de formación adaptados a las necesidades identificadas dentro de sus equipos. El contenido instructivo debe ser relevante y práctico. La retroalimentación después de las sesiones de formación es vital para la mejora continua. Desafíos de la Formación Crear y ofrecer una formación efectiva puede ser un desafío, requiriendo un profundo conocimiento y preparación. Los gerentes a menudo aprenden más del proceso de formación en sí, ganando claridad sobre su propio trabajo a través de la enseñanza. Conclusión Las experiencias de formación positivas conducen a una mejora en el rendimiento y la satisfacción tanto del instructor como de los aprendices, convirtiéndola en un aspecto gratificante de las responsabilidades de un gerente.

16 Por Qué La Capacitación Es Trabajo Del Jefe Introducción a la Importancia de la Capacitación En una anécdota personal sobre una experiencia en una cena, el autor destaca el significativo impacto de la capacitación inadecuada de los empleados. La falta de entrenamiento de un nuevo empleado en reservas provocó ineficiencias operativas en un restaurante. De manera similar, un operador de máquina no capacitado en Intel causó una pérdida financiera sustancial debido al manejo inadecuado de la maquinaria. La Capacitación y Sus Consecuencias Los empleados mal capacitados pueden generar ineficiencias, costos excesivos y clientes insatisfechos. Los gerentes deben reconocer la importancia de una capacitación adecuada para evitar tales problemas. Aunque a menudo se piensa que la capacitación es un trabajo para especialistas, el autor argumenta que los gerentes deben asumir esta responsabilidad ellos mismos. Producción Gerencial y el Papel de la Capacitación El papel principal de un gerente es mejorar la producción de su organización. Los gerentes pueden aumentar el rendimiento a través de la motivación y al incrementar las capacidades individuales, donde la capacitación se vuelve crucial. Una capacitación efectiva es una actividad de alto rendimiento; una pequeña inversión en capacitación puede generar beneficios significativos para la organización. Prácticas de Capacitación Efectivas Para desarrollar programas de capacitación efectivos, deben alinearse con las prácticas reales de la organización. Aquí hay componentes esenciales: - Continuidad: La capacitación debe ser continua e integrada a la rutina. - Modelado de Roles: Los gerentes mismos deben llevar a cabo la capacitación para servir como modelos a seguir, en lugar de depender de intermediarios. - Desarrollo del Currículo: Crear cursos relevantes y prácticos estrechamente vinculados a las prácticas laborales de la organización. Tipos de Capacitación en Intel Intel implementa estrategias de capacitación exhaustivas, dedicando del 2% al 4% del tiempo de los empleados al aprendizaje, con muchos cursos impartidos por personal gerencial. Se enfatizan dos tipos de capacitación: 1. Capacitación a nuevos empleados en habilidades laborales. 2. Enseñanza a empleados existentes de nuevas habilidades o ideas. Evaluación de Necesidades de Capacitación Se alienta a los gerentes a crear una lista de necesidades de capacitación y consultar a su equipo para obtener ideas. Comenzar con sesiones de capacitación manejables enfocadas en temas urgentes y expandirse progresivamente. Desarrollo de Cursos Las estrategias para una preparación efectiva de cursos incluyen: - Establecer un cronograma. - Comprometerse con los plazos. - Comenzar con un esquema y construir sobre conferencias. - Usar las sesiones iniciales como práctica para refinamiento. Retroalimentación y Mejora Después de la capacitación, buscar críticas de los asistentes para refinar el contenido del curso. Entender que los primeros intentos pueden no ser perfectos, y los ajustes mejorarán las sesiones futuras. Beneficios Personales de Enseñar Las enseñanzas no solo benefician a los subordinados, sino que también profundizan la comprensión del propio gerente, llevando a una mayor satisfacción y a una experiencia emocionante al ver el crecimiento de los subordinados. Puntos de Acción para Mejorar la Gestión El autor sugiere completar tareas específicas para mejorar las habilidades gerenciales, abarcando temas desde la identificación de procesos hasta la realización de revisiones y el mejoramiento de la motivación personal. Participar en estas tareas se espera que genere mejoras significativas en la efectividad de la gestión.