Los primeros 90 días Preguntas de discusión

Julia Gould no reconoció que las fortalezas que contribuyeron a su éxito en su anterior puesto de marketing—como su atención al detalle y su necesidad de controlar—se convirtieron en obstáculos en su nueva posición como líder de proyecto, que requería más delegación y una perspectiva más amplia.

Julia debió distanciarse conscientemente de su trabajo anterior estableciendo un punto de quiebre claro. Esto podría implicar visualizar sus nuevas responsabilidades, abrazar los nuevos desafíos y celebrar su ascenso con familiares y amigos para instaurar una nueva mentalidad.

Establecer una clara ruptura mental es importante, ya que ayuda a los líderes a transitar su mentalidad de experiencias laborales previas a nuevas responsabilidades, permitiéndoles abrazar y adaptarse completamente a las exigencias de su nuevo puesto.

Un error común es la creencia de que pueden alcanzar el éxito en su nueva posición simplemente haciendo más de las mismas tareas que los llevaron a su promoción, sin adaptarse a los requisitos más amplios del nuevo rol.

Los líderes deben planear los hitos que desean alcanzar dentro de los primeros 90 días, utilizar cualquier tiempo previo para informarse sobre la organización y delinear objetivos específicos para su primer día, semana y mes.

Douglas Ivester demostró la vulnerabilidad de no soltar su mentalidad de COO, lo que le llevó a micromanagement en lugar de enfocarse en las tareas estratégicas y visionarias de alto nivel necesarias para un CEO.

Los líderes pueden evaluar sus vulnerabilidades reflexionando sobre sus preferencias en la resolución de problemas en diversas funciones e identificando áreas en las que son menos competentes o cómodos, lo que puede crear puntos ciegos en su nuevo rol.

Es importante estar atentos a los aspectos negativos de las fortalezas porque lo que puede servir como un activo en un rol, como la atención al detalle, podría convertirse en una desventaja en una nueva posición si conduce al micromanagement o sofoca la creatividad del equipo.

'Volver a aprender a aprender' implica estar abiertos a nuevos desafíos, reconocer vacíos en el conocimiento y abrazar la incomodidad que viene al salir de la zona de confort para adaptarse y crecer en el nuevo rol.

Al reconfigurar una red de asesores, los líderes deben buscar consejeros políticos que puedan navegar por la política organizacional y asesores personales que ofrezcan apoyo emocional durante la transición, alejándose de asesores estrictamente técnicos.

Los líderes pueden lidiar con la resistencia negociando claramente las expectativas con aquellos que probablemente socaven su autoridad, siendo específicos sobre lo que se logrará y estableciendo límites firmes desde el principio para ganar respeto.

Chris Bagley no logró aprender lo suficiente sobre la organización existente y su fuerza laboral. Hizo suposiciones sobre lo que debía cambiarse basándose en sus experiencias en Sigma Corporation, sin entender la historia, la dinámica y el contexto de White Goods.

Aprender es crucial porque reduce la vulnerabilidad del líder al ayudarle a identificar problemas potenciales, tomar decisiones informadas rápidamente y construir credibilidad con la fuerza laboral.

Las discapacidades de aprendizaje se refieren a barreras internas que dificultan el aprendizaje efectivo. Por ejemplo, un líder puede concentrarse excesivamente en acciones rápidas sin entender la historia de la organización, o puede llegar con soluciones preconcebidas que no consideran el contexto cultural único.

Una agenda de aprendizaje debe consistir en preguntas enfocadas sobre el pasado (historia), presente (desafíos actuales) y futuro (oportunidades y direcciones) para guiar la indagación y comprensión del líder.

Los nuevos líderes pueden maximizar su ROI en aprendizaje estructurando sus procesos de aprendizaje, identificando ideas clave, enfocándose en información accionable y refinando periódicamente su agenda de aprendizaje.

Los métodos efectivos incluyen realizar entrevistas estructuradas con colaboradores directos, utilizar encuestas de satisfacción de empleados, realizar análisis de procesos y participar en recorridos por el mercado y la planta para recopilar tanto datos duros como percepciones suaves.

El Proceso de Asimilación del Nuevo Líder implica asignar un facilitador de transición para guiar al nuevo líder y a sus colaboradores directos en la comprensión de los roles y expectativas de cada uno, fomentando así una comprensión más clara de la organización y facilitando la transición.

Entender la cultura organizacional es vital ya que a menudo influye en el rendimiento y las iniciativas de cambio. Los líderes pueden evaluar la cultura examinando símbolos, normas y suposiciones subyacentes, y observando las interacciones interpersonales dentro de la organización.

Los líderes deben primero evaluar qué características de la cultura apoyan un alto rendimiento y cuáles lo obstaculizan, y luego decidir si adaptar su comportamiento para ajustarse a la cultura o abogar por cambios basados en los problemas identificados.

Los líderes pueden crear un plan de aprendizaje definiendo sus prioridades de aprendizaje, identificando ideas accionables, utilizando métodos sistemáticos para recopilar información y asegurándose de que su proceso de aprendizaje sea cíclico e iterativo.

Los nuevos líderes a menudo no logran diagnosticar con precisión el estado actual de su organización, lo que conduce a decisiones estratégicas deficientes. Por ejemplo, Claire Weeks asumió que su división estaba en una trayectoria de éxito sostenido sin reconocer los problemas subyacentes, lo que en última instancia contribuyó a su fracaso.

Los líderes deben primero identificar el tipo de situación empresarial en la que se encuentran, como una startup, un turnaround, un realineamiento o un éxito sostenido. Esto requiere analizar las fortalezas y debilidades de la organización, las condiciones del mercado y la dinámica interna para poder formular estrategias específicas. Un diagnóstico preciso fomenta la claridad sobre los desafíos y recursos disponibles.

Las cuatro situaciones STARS son: 1) Startup: se centra en establecer un nuevo negocio o producto con poca estructura existente. 2) Turnaround: implica rescatar un negocio en dificultades y requiere acción inmediata y decisiva para estabilizarlo. 3) Realineamiento: busca revitalizar un negocio exitoso que enfrenta desafíos, requiriendo una estrategia de cambio matizada. 4) Éxito sostenido: se enfoca en mantener la salud de una organización de buen desempeño mientras busca nuevas avenidas de crecimiento.

En startups, hay emoción y confusión; en turnarounds, la urgencia y el desespero pueden dominar; los realineamientos a menudo luchan con la negación sobre los cambios necesarios; mientras que las situaciones de éxito sostenido pueden llevar a la complacencia y resistencia al cambio.

Los líderes deben evaluar cuánto tiempo dedicar a aprender frente a hacer, determinar si priorizar la ofensiva o la defensiva, y establecer qué acciones generarán victorias tempranas, adaptando su enfoque según la situación STARS específica que estén navegando.

Los líderes deben reconocer que I. el éxito en turnarounds es a menudo muy visible y recompensado, mientras que los realineamientos, que pueden evitar desastres, son más difíciles de medir y, por lo tanto, menos a menudo recompensados. Esta disparidad puede crear desincentivos para enfocarse en la prevención de crisis.

Los líderes deben resistir la urgencia de actuar rápidamente sin un entendimiento completo. Deben tomarse el tiempo para analizar a fondo la cultura, la política y las fortalezas existentes de la organización antes de tomar decisiones, asegurándose de ser conscientes de la necesidad de un cambio gradual.

Los líderes deben clasificar sus proyectos, productos o equipos dentro del marco STARS para identificar sistemáticamente los desafíos y oportunidades presentes en cada uno, lo que les permitirá adaptar sus estrategias de gestión en consecuencia.

Entender la historia de la organización ayuda a los líderes a identificar patrones que condujeron a su estado actual e informa su enfoque para navegar por la situación presente, allanando el camino para una toma de decisiones eficaz y una planificación estratégica.

Las victorias tempranas son críticas para ganar credibilidad y momentum; sin embargo, lo que constituye una 'victoria' varía: para startups, puede implicar formación de equipo y enfoque estratégico; en turnarounds, podría incluir establecer un negocio sólido; para realineamientos, inculcar un sentido de urgencia es clave; y para el éxito sostenido, demostrar comprensión de los éxitos pasados es importante.

La historia de Elena Lee ilustra que iniciar éxitos tempranos a través de una comunicación clara de los objetivos y un enfoque en la participación de los empleados puede transformar la cultura laboral, mejorar la moral y elevar la calidad del servicio. Esta transición no solo construye credibilidad personal, sino que también energiza a toda la organización.

Los éxitos tempranos construyen credibilidad personal, crean impulso y establecen una percepción positiva entre pares, subordinados y jefes. También permiten que un líder demuestre valor rápidamente, ayudando a asegurar apoyo para futuras iniciativas.

Las trampas comunes incluyen no enfocarse en un número limitado de prioridades, no considerar la situación empresarial, no adaptarse a la cultura de la organización, descuidar abordar los éxitos que importan a los superiores y lograr resultados a través de medios inapropiados.

El concepto de 'olas de cambio' sugiere que los líderes deberían implementar cambios en fases: comenzando con éxitos tempranos, seguidos de la consolidación y cambios más profundos, y finalmente afinando la organización. Este enfoque estructurado ayuda a gestionar las transiciones de manera efectiva y sostenible.

Los nuevos líderes deben enfocarse en pequeñas victorias, promocionarse efectivamente, permitir que sus acciones establezcan su identidad de marca y participar en una comunicación exhaustiva con audiencias clave, al mismo tiempo que abordan rápidamente pequeñas irritaciones para señalar el cambio.

Los éxitos tempranos deben alinearse con los objetivos a largo plazo y las prioridades comerciales A para asegurar que no solo ofrezcan resultados inmediatos, sino que también preparen el escenario para una mejora sostenida en la organización.

Los cambios de comportamiento son esenciales para lograr las prioridades A, ya que abordan los patrones y prácticas dentro de la organización que pueden estar obstaculizando el rendimiento y el progreso. Identificar y modificar estos comportamientos es crucial para el éxito a largo plazo.

Los líderes pueden usar momentos de enseñanza para modelar comportamientos deseados y reforzar los valores culturales al tomar acciones que simbolicen su visión para la organización, creando así narrativas que resuenen con los empleados.

Los líderes deben considerar preguntas relacionadas con el entorno externo, las condiciones del mercado, las capacidades internas y la política organizacional potencial para identificar áreas que pueden representar desafíos o crisis.

Los líderes deben evaluar qué cuestiones requieren un plan estructurado y dónde el aprendizaje colectivo podría ser más eficaz. Para cuestiones controvertidas o complejas, involucrar a la organización en un aprendizaje colectivo ayuda a aumentar la conciencia y fomentar una comprensión compartida de la necesidad de cambio.

Michael debería establecer un canal de comunicación claro programando reuniones regulares y estableciendo expectativas. Debería abogar por un marco de 90 días, lo que permitiría tiempo para la evaluación y la planificación estratégica. Al actualizar proactivamente a Cates sobre su progreso, puede demostrar responsabilidad y generar confianza.

Michael necesita abordar las diferencias directamente manteniendo una conversación abierta sobre sus respectivos estilos. Debería enfatizar que, aunque sus enfoques puedan diferir, su objetivo sigue siendo lograr resultados que se alineen con las expectativas de Cates. Esta base puede llevar a una relación laboral productiva.

Es esencial negociar expectativas respecto al desempeño, establecer preferencias de comunicación y aclarar los recursos necesarios para tener éxito. Discutir abiertamente los posibles desafíos establece una base sólida para la colaboración.

Los logros tempranos son críticos porque construyen credibilidad y aumentan la confianza del jefe en un nuevo líder. Lograr resultados rápidamente en áreas importantes para el jefe también puede fomentar un sentido de éxito compartido y de pertenencia.

Las sorpresas, especialmente en relación con problemas o contratiempos, pueden dañar la confianza. Mantener informado al jefe sobre tanto los éxitos como los desafíos asegura la transparencia y permite un apoyo y toma de decisiones oportunos.

Michael debe concentrarse en entender la perspectiva de Cates sobre el estado actual del negocio, identificar áreas críticas que necesitan atención y alinear sus opiniones sobre las acciones necesarias. Este entendimiento común guiará las discusiones posteriores sobre expectativas y necesidades de recursos.

Michael debería articular claramente sus necesidades de recursos, vinculándolas con resultados específicos. Al preparar un 'menú' de opciones de recursos y sus beneficios asociados, puede abogar de manera efectiva mientras alinea sus solicitudes con los objetivos más amplios de Cates.

Reuniones programadas regularmente centradas en temas clave—como actualizaciones situacionales, expectativas y compatibilidad de estilos—ayudarán a mantener un diálogo constructivo. La retroalimentación debe ser recíproca para asegurar que ambos estén alineados con los objetivos y cualquier ajuste necesario.

Para gestionar las expectativas de manera efectiva, Michael debería prometer menos y cumplir más. Reuniones regulares para clarificar prioridades y adaptarse a cualquier cambio en las expectativas ayudarán a mantener abiertas las líneas de comunicación y las expectativas realistas.

Aplicando los mismos principios que guían su relación con Cates, Michael debería centrarse en la claridad en la comunicación, establecer expectativas de manera transparente y proporcionar los recursos necesarios. Este apoyo permitirá que su equipo haga la transición sin problemas y contribuya de manera efectiva.

Hannah identificó conflictos derivados de una estructura organizacional mal alineada y de incentivos inadecuados. Se acercó de manera sistemática al presidente, presentando datos y ejemplos para demostrar la necesidad de cambios estructurales junto con cambios de personal. Finalmente, logró cambiar el enfoque de los productos a los clientes y consolidar las operaciones, lo que llevó a una mejora en el rendimiento.

Entender la arquitectura organizacional es crucial para los líderes porque les permite diagnosticar problemas de alineación entre estrategia, estructura, sistemas, habilidades y cultura. Este conocimiento les capacita para crear mejores condiciones para un rendimiento superior y navegar por las complejas dinámicas organizacionales.

Los cinco elementos son Estrategia (el enfoque para alcanzar metas), Estructura (cómo se coordina el trabajo), Sistemas (procesos que añaden valor), Habilidades (capacidades de los grupos) y Cultura (valores y normas que moldean el comportamiento). Todos los elementos deben trabajar juntos para la efectividad de una organización.

Los gerentes deben evitar: 1) Reestructurar sin comprender las causas raíz; 2) Crear estructuras demasiado complejas; 3) Automatizar procesos defectuosos; 4) Hacer cambios por el simple hecho de cambiar; 5) Sobrestimar la capacidad para cambios estratégicos.

La cultura moldea los comportamientos, actitudes y expectativas organizacionales. Influye en cómo se perciben y ejecutan la estrategia, la estructura, los sistemas y las habilidades. Abordar las desalineaciones culturales es esencial para la implementación exitosa de la estrategia y la salud general de la organización.

Los líderes pueden iniciar un cambio cultural modificando las medidas de rendimiento e incentivos, estableciendo proyectos piloto para experimentar nuevos comportamientos, incorporando nuevos talentos para obtener perspectivas frescas, promoviendo experiencias de aprendizaje colectivo y participando en actividades de visionado para inspirar enfoques creativos.

El primer paso para alinear una organización es clarificar y evaluar la estrategia, asegurándose de que esté bien pensada e integrada con los objetivos de la organización.

Los líderes pueden evaluar los procesos centrales examinando su productividad, temporalidad, fiabilidad y calidad. Esta evaluación revela cuán bien los procesos apoyan la estrategia general e identifica áreas de mejora.

Evaluar las brechas de habilidades y los recursos infrautilizados es vital porque ayuda a identificar áreas donde se puede mejorar el rendimiento. Abordar estas brechas puede llevar a una mayor eficiencia y a una mejor alineación con los objetivos de la organización.

La estructura y los sistemas deben alinearse para asegurar una ejecución efectiva de la estrategia. Una estructura bien diseñada apoya los procesos operativos, facilitando el flujo de información y la responsabilidad, que son esenciales para alcanzar los objetivos estratégicos.

Reconocer los niveles de rendimiento del equipo existente es crucial porque permite a un líder identificar las fortalezas y debilidades dentro del equipo, ayudando a determinar quién debería quedarse, quién necesita desarrollo y quién debería ser reemplazado. Esta comprensión ayuda a formar un equipo equilibrado y de alto rendimiento que pueda alcanzar objetivos de manera efectiva.

Liam Geffen afrontó el desafío comunicándose directamente con los miembros de su equipo sobre sus calificaciones de rendimiento y desarrollando planes individuales de dos meses para cada uno. Tomó medidas decisivas al reclutar un nuevo jefe de marketing y fomentar el desarrollo del jefe de ventas, lo que llevó a una mejora en el rendimiento del equipo.

Las trampas comunes incluyen mantener a los miembros del equipo con bajo rendimiento demasiado tiempo, no abordar los cambios de personal necesarios a tiempo, descuidar la alineación organizacional durante la reestructuración, no retener a buenos empleados durante los cambios y tratar de gestionar todo de manera independiente sin el apoyo adecuado.

Un líder debería evaluar a los miembros del equipo en base a criterios que incluyen competencia, juicio, energía, enfoque, relaciones y confianza. Esta evaluación estructurada asegura una comprensión completa de las capacidades de cada miembro y su adecuación dentro del equipo.

Definir métricas de rendimiento es esencial para la responsabilidad, ya que proporciona objetivos claros que los miembros del equipo deben alcanzar. Estas métricas ayudan a seguir el progreso y aseguran que todos estén alineados con los objetivos del equipo, facilitando evaluaciones de rendimiento efectivas.

Los líderes pueden mantener el compromiso y la moral comunicando transparentemente sobre los cambios, proporcionando garantías a los mejores desempeñadores, tratando a todos los miembros del equipo con respeto durante la reestructuración e involucrando a los miembros del equipo en discusiones clave donde sea apropiado para fomentar un sentido de inclusión.

Un líder debería adoptar un enfoque flexible para la toma de decisiones, eligiendo entre métodos de consultar y decidir y construir consenso según el contexto. Esto asegura que las decisiones se tomen de manera eficiente mientras se consideran la dinámica del equipo y la necesidad de acuerdo para una implementación efectiva.

Fomentar incentivos tanto individuales como de equipo asegura que los miembros estén motivados para sobresalir en sus roles personales mientras se fomenta la colaboración. Este enfoque dual permite reconocer las contribuciones individuales y refuerza la importancia del trabajo en equipo para alcanzar metas colectivas.

El respeto juega un papel vital en la reestructuración del equipo, ya que ayuda a preservar las relaciones y la moral entre los miembros. Tratar a todos los individuos con equidad durante las transiciones fomenta la confianza y la cooperación, que son críticas para la dinámica exitosa del equipo.

Una acción de alta prioridad es tomar decisiones sobre cambios de personal basadas en evaluaciones de rendimiento y ajuste a los objetivos organizacionales. Establecer quién permanecerá en el equipo y comunicar estas decisiones a las partes interesadas de manera oportuna es crucial para impulsar el impulso inicial y la claridad.

El éxito a menudo depende de la capacidad de influir en otros sin autoridad directa. Jack tuvo que adaptar su estilo de uno de autoridad a uno de colaboración, demostrando que construir coaliciones es esencial para alcanzar objetivos en entornos que carecen de apalancamiento jerárquico.

Invertir en relaciones desde el principio es crucial. Acercarse a personas clave por primera vez solo cuando se necesita puede salir mal. Al igual que construir una buena relación con los vecinos antes de necesitar ayuda, establecer capital relacional de antemano asegura apoyo cuando más se necesita.

Identificar a los actores clave se puede hacer examinando las interfaces entre tu unidad y otras, buscando recomendaciones de tu jefe y diagnosticando redes informales de influencia. El análisis observacional te permite mapear relaciones y entender las dinámicas de poder.

1. Partidarios: Personas cuyos intereses están alineados con tu agenda. 2. Oponentes: Aquellos resistentes al cambio, a menudo por miedo a perder algo o por incomodidad con el cambio. 3. Convencibles: Personas indecisas que pueden ser persuadidas para apoyar tus iniciativas.

Entender las motivaciones subyacentes de los 'convencibles' te permite adaptar tu enfoque a sus intereses específicos, ya sea la seguridad laboral, el estatus o las oportunidades de crecimiento, aumentando así tus posibilidades de persuadirlos.

Los eventos que obligan a la acción son oportunidades estructuradas que animan a las personas a asumir compromisos o acciones necesarias. Ayudan a eliminar la inacción creando plazos y fomentando la responsabilidad, impulsando así el impulso para las iniciativas.

Sí, el cambio incremental, o 'estrategias de enredo', permite a las organizaciones cambiar el comportamiento gradualmente, lo que eventualmente puede llevar a un cambio de actitudes. Los compromisos pequeños pueden llevar a compromisos más grandes, creando un nivel de comodidad con el cambio.

La secuenciación se trata de abordar a los posibles partidarios de manera estratégica, comenzando con aliados que pueden influir en otros, lo que puede crear un ciclo virtuoso de apoyo que refuerza el éxito de tu agenda.

Mantener una comunicación regular y un compromiso con los partidarios es vital durante los procesos de cambio. Asegura que se sientan valorados, informados y capacitados para contrarrestar la oposición, lo que solidifica su compromiso con tus iniciativas.

Los valores fundamentales pueden incluir lealtad, compromiso con las contribuciones, dignidad y valía individual, e integridad. Al alinear tus argumentos con estos valores, puedes resonar emocionalmente con tu audiencia para fomentar apoyo para el cambio.

Kipp Erikson enfrentó el desafío de adaptarse a un nuevo trabajo en Toronto tras ser ascendido, lo que le llevó a experimentar frustración e irritabilidad debido a diferencias culturales y dificultades para conectar con sus nuevos colegas. Esto, en última instancia, tensionó su relación con su esposa y afectó su capacidad de concentración en el trabajo, llevándolo a considerar renunciar.

Los nuevos líderes pueden mantener el equilibrio enfocándose en prioridades clave, creando una red de apoyo y practicando la autodisciplina. Es importante establecer límites claros, evitar sobrecargas de trabajo y tomarse tiempo para la autorreflexión para manejar el estrés y prevenir el agotamiento.

Los nuevos líderes deben evitar trampas como dispersarse en todas direcciones (perder el enfoque), límites indefensos (extenderse demasiado), rigidez (ser inflexibles), aislamiento (no conectar con otros), juicios sesgados (dejar que los prejuicios personales nublen decisiones), evasión del trabajo (demorar decisiones difíciles) y sobrecarga (estrés abrumador que lleva a bajo rendimiento).

La reflexión estructurada ayuda a los líderes a evaluar sus sentimientos y reacciones durante las transiciones, proporcionando claridad y facilitando el crecimiento personal. Las preguntas a considerar incluyen: '¿Qué siento hasta ahora?', '¿Estoy seguro y emocionado con mi papel?' y '¿Qué me ha molestado a lo largo de este proceso?'

Los líderes pueden fortalecer su red buscando asesores técnicos para obtener experiencia, intérpretes culturales para entender la cultura laboral y consejeros políticos para navegar relaciones. Es crucial tener una mezcla de insiders y outsiders y construir confianza con aquellos que apoyan sus objetivos.

Los líderes deben implementar disciplinas personales como planificar sus actividades diarias, diferir compromisos de manera juiciosa, asignar tiempo para concentrarse en tareas esenciales, participar en la autorreflexión y mantener la conciencia de sus respuestas emocionales para mejorar su efectividad y manejar el estrés.

Para evitar el aislamiento, los líderes deben buscar activamente conexiones dentro de la organización, involucrarse con sus equipos, solicitar retroalimentación y construir relaciones con diversos interesados para acceder a diferentes perspectivas e ideas.

Identificar y corregir desalineaciones en estrategia, estructura, sistemas y habilidades es esencial para asegurar que los esfuerzos de la organización sean coherentes y estén alineados hacia metas comunes. Esta alineación promueve el trabajo en equipo, mejora la eficiencia y previene confusiones y frustraciones.

La cita significa que el liderazgo efectivo se basa en la colaboración y el esfuerzo colectivo de un equipo, en lugar de la genialidad aislada de un solo individuo. Enfatiza la importancia de construir una red de apoyo y de involucrar a otros en el proceso de liderazgo.

Kipp podría implementar estrategias como programar la mudanza familiar para el final del año escolar, preservar rutinas familiares familiares, invertir en la familiarización cultural y utilizar proactivamente los servicios de reubicación ofrecidos por la empresa para facilitar la transición de toda la familia.

Acelerar las transiciones ayuda a minimizar las interrupciones, permitiendo que los líderes comiencen a contribuir de manera efectiva a sus equipos y a la organización más pronto. Esta eficiencia puede impactar significativamente en los resultados: imagina que cada nuevo líder alcance su efectividad cinco por ciento antes, lo que puede llevar a ganancias más rápidas en participación de mercado e innovación.

Las barreras incluyen la falta de un enfoque intencional en el apoyo a la transición por parte del liderazgo, una mentalidad de 'sobrevivir o hundirse' que pone a prueba el talento en condiciones difíciles, y un desarrollo insuficiente de habilidades blandas para enfrentar los desafíos del liderazgo.

Crear un lenguaje compartido en torno a las transiciones—como el modelo STARS—facilita las conversaciones sobre desafíos y expectativas, haciendo que las discusiones sean más efectivas y menos intimidantes. Fomenta la apertura y colaboración entre los nuevos miembros del equipo y los existentes.

Los nuevos reportes directos deben desarrollar un plan de aceleración de 90 días que incluya participar en conversaciones clave con su jefe, diagnosticar situaciones de negocio y determinar agendas de aprendizaje. El apoyo de los líderes existentes es crucial para prevenir errores potenciales y establecer redes valiosas.

Este modelo ofrece experiencias estructuradas a través de simulaciones y estudios de caso para líderes en transición, permitiéndoles practicar nuevas habilidades y establecer redes sólidas y de apoyo que mejoran sus posibilidades de éxito futuro.

Una planificación de sucesión efectiva evalúa el potencial de liderazgo y diseña rutas de desarrollo, enfocándose en diferentes tipos de transiciones para preparar a los líderes para diversos desafíos. Este enfoque estructurado asegura que los candidatos sean versátiles y capaces de asumir mayores responsabilidades.

Durante las fusiones, a menudo colisionan dos culturas distintas. El modelo de aceleración de la transición proporciona un nuevo lenguaje común que facilita la comunicación, reduce malentendidos y ayuda a unificar equipos, suavizando así los desafíos de integración.

Las herramientas de soporte de rendimiento, como Transiciones de Liderazgo, brindan a los nuevos líderes acceso flexible y a demanda a recursos que les ayudan a adaptarse a sus roles de manera más efectiva. Esto puede llevar a ajustes más rápidos y un mejor rendimiento a medida que los líderes utilizan las herramientas al enfrentarse a desafíos.

Comienza localmente enfocándote en los nuevos reportes directos, ayudándolos a formular planes de aceleración y extendiendo el enfoque a toda la organización. Capacitar a los líderes existentes para adoptar estos marcos puede revitalizar el sistema de apoyo a la transición.

Mapear los tipos de transiciones que los líderes han experimentado permite a las organizaciones evaluar su preparación para futuros roles. Esto proporciona información sobre posibles puntos ciegos y áreas que requieren un desarrollo adicional para un liderazgo efectivo.